Телеграм-канал Black Mirror продолжает вскрывать архивы Леонида Федуна и Заремы Салиховой, а точнее – публиковать документы с почт руководителя «Спартака» и его спутницы. За несколько предыдущих публикаций нам показали документы:
– по созданию аффилированного агентства по работе с футболистами, анализу зарплат и трансферных кампаний сезона-2019/2020;
– с зарплатными ведомостями тренерского штаба и футболистов и письмо со списком претензий Салиховой к Шамилю Газизову;
– проекта вертикали «Спартака», с трансферным бюджетом на сезон-2020/2021 и справкой о зарплате Газизова.
Одна из последних публикаций Black Mirror, связанная со «Спартаком», содержала в себе файл некой стратегии развития клуба – как позже выяснилось, её составили и прислали руководству энтузиасты, ведущие телеграм-канал про селекцию. Те, кто успел напрячься от описанных там планов, быстро успокоились – тревога оказалась ложной.
В этот раз BM опубликовали другой проект стратегии- на 2020-2024 годы*, который направили Федуну в июне прошлого года (а он переслал его Зареме). «Если всё же принимать кадровые решения, стоит её заслушать», – написали владельцу «Спартака». На всякий случай мы проверили, что письмо пришло не от каких-то людей со стороны: на приложенном к файлу письме был указан исходящий почтовый адрес с доменом pa.fund, принадлежащим АО «Частные активы» – компании, которой на пару с Вагитом Аликперовым владеет Леонид Федун.
Так что давайте изучать.
*Мы не знаем, финальная ли это версия. Это лишь проект, в который впоследствии могли внести существенные или не очень правки.
Философия клуба
На втором слайде указаны две миссии клуба: внешняя – «увлекательно и технологично присутствовать в жизни болельщиков каждыи день»; внутренняя – «быть самым умным клубом». И если с первым всё плюс-минус понятно, то вот второе может вызвать вполне логичный вопрос: что это вообще значит?
Глобально – это симбиоз нескольких важнейших факторов (в стратегии они указаны с приставкой smart), которые в совокупности влияют на клуб, делая его прибыльным, перспективным и привлекательным как для болельщиков, так и для спонсоров. Составители проекта отнесли к ним:
– «умное управление активами», что подразумевает использование анализа объективных данных для увеличения стоимости игроков;
– «умную коммерцию», то есть увеличение прибыльности бизнеса за счёт применения детальных знаний о нём;
– «умного тренера», который будет побеждать за счёт использования передовых технологий и объективных данных;
– «умного 12-го игрока», то есть достижение лояльности большей части своей аудитории за счёт глубокой проработки знаний о ней.
Организационная структура (на лето 2020 года)
Тут из интересного – бюджет на фонд оплаты труда каждого из отделов.
Команда: 4,6 млрд рублей со спортсменами и 900 млн рублей без.
Управленческий отдел: 200 млн рублей.
Инфраструктура, аудит, СБ и фонд «Спартак детям»: 200 млн рублей.
Стратегические цели к сезону-2023/2024
В основном они, конечно же, связаны с финансами, потому что прибыльность заложена в ядро философии клуба.
• На первом месте в пирамиде стоит операционная безубыточность. Если говорить простыми словами, то для достижения этой цели нужно оптимизировать процессы и структуру так, чтобы избежать лишних затрат и увеличить показатель рентабельности бизнеса (он показывает эффективность экономических вложений, если грубо – получилось ли вернуть инвестиции и в каком объёме).
• Далее следует положительная акционерная стоимость клуба. Само по себе понятие акционерной стоимости предполагает совокупный доход акционеров.
• Следующая цель – увеличение операционного результата коммерческого блока на 70% (>5 млрд руб). Аналитики подсчитали и пришли к выводу, что достичь этого можно при условии, что:
– выручка от матчдей с еврокубками вырастет в два раза (>2,5 млрд руб), а без – на 50% (>2 млрд руб);
– доход от внешних спонсоров увеличится на 80%;
– прибыль до налогообложения и прочих амортизационных выплат (EBITDA) от продаж в ритейле (например, атрибутики) вырастет в 4 раза – до 400 млн рублей (то есть на тот момент она была всего 100 млн рублей, что не особо впечатляющая цифра для такого большого клуба);
– EBITDA стадиона – +80%, или же больше 2 млрд рублей;
– средний показатель посещаемости, который на тот момент составлял 53%, увеличится минимум до 75%;
Операционная прибыль – это разница между прибылью от основной деятельности и расходами, на неё понесёнными.
– база CRM (туда попадают те, кто зарегистрировался на сайте, приобрёл билет/абонемент/клубную карту/атрибутику) увеличится с 600 тыс человек до 6 млн;
– суммарное число подписчиков в социальных сетях вырастет в три раза (до 8 млн человек), а число подписчиков на медиасервисы (видимо, «Спартак» собирался или собирается оформить платную модель на свои сервисы, иначе как-то сложно трактовать наличие этого пункта) – с 0 до 250 тыс человек;
– число установок приложения с 10 тысяч возрастёт до 800 тыс;
– эффект от технологических инноваций (интересно, что это) будет оцениваться в больше, чем в 1,2 млрд рублей.
Почему последние четыре пункта тоже важны? Подписчики и установки приложения = доходы от коммерческих спонсоров. Чем их больше, тем дороже можно продавать рекламу.
Все перечисленные выше планы звучат очень бойко, но некоторые ожидаемые увеличения в нынешних реалиях кажутся чем-то сказочным. Тот же рост базы СRM за четыре года в 10 раз – расклад с о-очень большой натяжкой, потому что это подразумевает и существенное увеличение аудитории. Прогноз по EBITDA выглядит ещё более нереальным, а уж эффект от технологических инноваций вообще кажется чем-то аморфным.
• Идём дальше. Цель – лимит убытка спортивного блока на 60%. На первом месте тут стоит сокращение фонда оплаты труда команд со 134% до 55% от доходов и формирование >30% ФОТ в привязке к результату (выиграл = получил деньги). Кроме того, сюда же заложено увеличение доходов от соревнований в три раза, до более чем 900 млн руб, чего достичь можно только одним способом – победами.
Ниже представлены целевые финансовые показатели клуба. Выручка клуба, которая с сезона-2017/2018 падала, с сезона-2021/2022 резко должна вырасти сначала на 1,5 млрд, потом на 838 млн, потом – на 1,12 млрд. EBITDA в 2022-2023 гг. должна совершить скачок вниз на более чем 1 млрд, а к 2024-му и вовсе выйти в плюс. При этом чистая прибыль даже к 2024 году не выйдет из минуса.
Все перечисленные выше цели кажутся реальными в достижении, скорее, на отрезке в 6-7 лет, а не за четырё года, так как клуб и в 2020-м, и сейчас был убыточным. Исправить ситуацию за намеченный срок поможет только совокупность всех указанных факторов: если что-то где-то сломается, то и успех вряд ли будет возможен.
Билеты и абонементы
Отдельным блоком вынесены проблемы билетов и абонементов, ниже – полная цитата:
«– Низкая посещаемость на уровне 50-55%, плохая ТВ-картинка, неидеальная атмосфера.
– Огромные скидки на сезонные абонементы до 40-45%, реестр бесплатных билетов с рыночнои? стоимостью около 100 млн руб.
– Несбалансированная система ценообразования, в результате чего часть секторов перепродана, а другие пустуют.
– Неспособность управлять пиковыми нагрузками, что приводит к очередям и жалобам.
– Слабая интеграция партнеров в атмосферу матча, архаичная предматчевая торговля, негибкиий кеийтеринг.
– Неумение управлять загрузкои? стадиона маркетинговыми, ценовыми и прочими инструментами».
Далее вполне резонно указывается, что от процента посещаемости зависит не только билетная выручка, но ещё и доходы от продажи атрибутики и еды, при этом привычка ходить на стадион есть у небольшой части болельщиков «Спартака» – и это как раз нужно менять. Глобальная цель – увеличить общую посещаемость матчей РПЛ до 75%, а использование абонементов – с 70% до 90%. При этом указано, что неликвидные места (те, что не заполняются) стоит использовать для вовлечения новых групп болельщиков (школьников, воспитанников футбольных академии?, студентов и пенсионеров), а последующий рост посещаемости позволит сократить скидки на абонементы до 10-15%.
Всё это ради глобальных целей: «роста эмоционального вознаграждения болельщика» и «праздника вне зависимости от результата».
Клуб должен быть одновременно как бутиком, который даёт ощущение индивидуального подхода и высочайшего сервиса, так и высокотехнологичной медиа-компанией, вовлекающей широкие массы фанатов в свою жизнь.
Что клуб собирается делать? Повышать цены на ложи и премиальные пакеты, ввести лист ожидания на покупку билетов туда; снизить реестр бесплатных билетов и скидку на абонементы.
Кейтеринг, спонсоры и торговля: интересное
• В проблемы предматчевой торговли и кейтеринга среди прочего вынесено отсутствие детального анализа потребительских предпочтений (иначе говоря, клуб не знает, что продавать болельщикам, чтобы получать наибольшую выгоду и возможности продавать пиво, а также присутствие торговых точек фанатского сообщества. Последнее может смутить болельщиков, но логика «Спартака» тут понятна: магазин принадлежит не им, и прибыль генерирует не для них, а площадь занимает клубную.
• В блоке о медиаправах и спонсорах одна из целей – «минимизировать объём прав, передаваемых РПЛ и, как следствие, увеличить объём прав продаваемых напрямую». Иначе говоря, «Спартак» хочет транслировать свои матчи в клубном приложении – судя по всему, по подписке. Второй важный момент касается контракта с Nissan: судя по проекту, в планах было изменить условия контракта на предоставление машин в лизинг. Третий – привлечение пивного спонсора.
• В блоке торговли из интересного: перемещение флагманского магазина в центр Москвы; выход на полки «Спортмастера» и Nike за пределами Москвы; более гибкий договор с техническим спонсором (а то сейчас спортивный экипировщик может легко запретить выпускать одежду не под их брендом); борьба с контрафактной продукцией (если вы, например, откроете свой магазин, где будете продавать кружки и шарфы с эмблемой клуба, то вас могут за это наказать); интеграция в маркетплейсы (например, «Озон»).
Спортивный блок
Основные проблемы, которые необходимо решить:
– ФОТ, содержание команды и тренеров, система подготовки, медицина, трансферы и пр. обходятся клубу в 7 млрд рублей ежегодно (второй результат в РПЛ по затратам на этот блок) – для покрытия такого убытка выручка должна быть не менее 10-12 млрд, что невозможно, учитывая все остальные вводные, даже при постоянной игре в Лиге чемпионов; ну, а если с этой проблемой не справиться, то добиться операционной безубыточности будет нереально;
– клуб покупает игроков дороже, чем продаёт: это говорит об отсутствии системности поиска недооцененных футболистов, неумении раскрывать их потенциал; сюда же – нерыночная зарплата;
– игроки теряют в цене: у клуба один из антирекордов РПЛ – за десятилетний период трансферная стоимость футболистов, пока они были в клубе, упала более чем на 50 млн;
– на фонд оплаты труда тренеров и футболистов уходит 134% коммерческих доходов при рекомендуемых УЕФА 49%. «Только выход в 1/8 Лиги чемпионов может сбалансировать бюджет ФКСМ – такая бизнес-модель делает клуб зависимым от постоянных вливании? акционера;
– при этом ФОТ игроков почти не зависит от участия в еврокубках, что снижает их мотивацию – свои внушительные миллионы они получат и так, и так.
Как хотят это решать:
Приложение
То приложение, которое сейчас существует, должно стать суперплощадкой, основным каналом взаимодействия с болельщиками и прямой монетизации фанатской базы. Чтобы этого добиться, нужно ввести подписку, покупка которой предоставит доступ к уникальному контенту и даст некие преференции. Например, трансляции матчей «Спартака» с возможностью даже выбрать комментатора, общение по видеосвязи (видимо, с футболистами), участие в жизни клуба (вплоть до выбора дизайна автобуса), и др.
***
В «Спартаке» «Чемпионату» заявили, что это один из вариантов стратегии, разрабатывавшихся старым менеджментом клуба, но он не был реализован.
Полина Куимова
